国门外的理智与情感
国际化道路上的李宁公司，有过茫然的冲动，也有在诱惑面前保持了的克制与理性。
中国周刊记者 李佳蔚 北京报道
一位身穿红色紧身体操衣的运动员，从洒满晨光的橱窗中走出，钟楼下，河边，柔和的风中，她挥舞着红色的彩带，腾挪跳跃。
路人纷纷对她优美的舞姿报以赞赏的微笑。当然，他们肯定也会看到她胸前那显眼的白色LOGO——一个英文字母“LN”变形的“胖勾勾”。
这是1999年法国巴黎塞纳河边的一个清晨。它是李宁公司正在拍摄的一个广告。
“为了等塞纳河最美的晨曦，我们在河边连续等了7天。”张庆向《中国周刊》记者回忆说。张庆时任李宁公司第一任市场部经理。他口中的“我们”，指的是来自于日本电通的广告拍摄队伍，台湾的导演，法国体操队的演员，还有他担任的中国监制。
毫无疑问，这是一支标准的国际广告团队。广告的主题词说明了这支国际团队想要达到的效果——运动之美，世界共享——国际化。要知道，之前李宁最早、也最著名的广告主题诉求叫做“中国新一代的希望”。
从“中国”到“世界”，成立10年的李宁正式发出了“出海”的声音。
张庆提出了这句广告主题词。他认为，“运动之美，世界共享”最终被采用的原因是与公司的国际化战略一致。从1999年开始，李宁公司把“品牌国际化”提上了战略议程。
“有一点全球性的意思，通俗地说，让李宁的土味掉了一些，洋气了很多了。”他说。
而问题的关键是消费者能否从这个广告中体味出李宁的国际化味道？
广告播出后，张庆他们专门做了广告效果测试。“效果是很明显的。”张庆对自己参与主创的这条广告颇为满意。显然，塞纳河边的7天没有白等。
而这条广告并没有帮助李宁公司实现另外一个目标——为此，李宁公司已经苦苦“等”了三年。
“魔障”下的出海
这个目标是一个数字，10亿。
从1990年公司成立，李宁公司以每年超过50%的增长速度快速发展，第六年销售额就已经达到6.5亿元。这样看来，10亿目标似乎触手可及，但高速增长却在1997年戛然而止。
这一年，东南亚金融危机爆发，并且波及中国市场。更为糟糕的是，之前一年，1996年，中国宏观经济成功实现了软着陆，进入一个高增长、低物价的10年周期。这个周期的一大影响是团队的购买能力下滑，对于主要销售渠道为团体购买的李宁来说，销售量下降得厉害，利润颇高的团体销售业绩黯然失色。
情形陡转直下，从畅销到连续26个月连续负增长。最糟糕的时候，李宁的库房里积压了高达60万件的货品。一家财经媒体如此形容当时李宁的困境：“仿佛有一种近乎魔障的东西在阻止公司继续向上。”
如何突破？
运动员时期曾经多次到国外参加比赛的李宁给出的方法是——国际化。要知道，在当时，鲜有中国企业国际化成功的经验可以借鉴。
李宁对他的同事们说：“整个世界正在经历全球化，我们必须成为国际品牌。”这位世界体操王国中的王子，要从国际市场上寻求公司前进的动力。
“我们在中国已经连续多年第一，自然要考虑国际化，这是很朴素的想法。”时任市场部经理的张庆回忆说。因此，对于国内市场的判断成为李宁决意出海的一大因素。
这种判断无疑是对当时中国体育用品市场的合理分析：李宁一枝独秀，老品牌康威和格威特被甩在了身后，以安踏为代表的晋江系刚刚起步，1995年才在中国开设第一家门店的耐克尚不足为惧，至于阿迪达斯，刚刚从破产边缘走出的它还无暇顾及中国市场。
李宁在1999年的首次国际化尝试，主要是两个层面的国际化。一个层面是品牌形象塑造的国际化，以塞纳河边的那条广告为代表；另一个层面则是研发设计团队的国际化。
李宁公司请来了韩国人设计服装，意大利人和法国人设计鞋。结果，韩国人设计的服装很好卖，法国人设计的鞋子在国内的销售状况却不甚理想。
原因是一条龙。
据张庆回忆，法国设计师设计了一款“龙鞋”：在鞋子上面绣上中国人的图腾。
“老外的理解是‘越中国，越时尚’，而当时中国人理解的是‘越西方，越时尚’。”张庆说。
除此之外，李宁还成立了国际贸易部，开始发展海外经销商。1999年，李宁在西班牙桑坦德开设了第一家海外旗舰店。同年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加了德国慕尼黑体育用品博览会；2000年，李宁公司已经在希腊、法国和西班牙等9个欧洲国家拥有了自己的特许经销商。
同时，为了配合国际化路线，李宁开始拉升产品价位。不久之后，市场的发展证明这并不是一个正确的决定，以安踏为代表的晋江系体育企业正是利用了这一时机，利用低价产品在二三线市场抢夺李宁的市场份额。
这次国际化尝试的结果显然令人失望。以单纯的数字论来看，李宁公司从1999年开始、为期三年左右的国际化尝试，并没有帮助李宁突破10亿元的销售关口。
而对于李宁品牌国际化的塑造来讲，这无疑是一个积极的开始。
本土失守
其实，一切现实似乎都是历史的重复。从李宁的两大对手——耐克和阿迪达斯的身上，同样有过高速发展后的突然停滞。
1991年的阿迪达斯，距离资不抵债只有一步之遥；1980年左右的耐克，突然由连年盈利陷入连续两年亏本的泥潭中，其创始人奈特完全不知道发生了什么事情：“那时候我们，简单地说，公司失去了方向。”
李宁的方向在哪里？国际化的方向是错误的吗？
不可否认的是，李宁的首次国际化尝试背后，对于国际市场的拓展与市场宣传以及发展海外经销的投入，让李宁耗费了一定的人力与物力。因为国际化而遭受的企业资源的分化，成为踌躇满志的中国企业所交的一笔学费。
可是问题的答案显然不会轻易地被找到，而另一个事实却迅捷地来到了李宁公司面前：李宁丢掉了中国本土第一的位置。
自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。2003年，李宁首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。更加令人不安的是，李宁在2005年销售额尽管已达24.51亿元，增长30.5%，但同时期两家国际巨头的在华销售额却几乎翻了一倍。
危急的形势让李宁公司不得不调整自己的国际化战略。2004年，李宁公司明确了自己的阶段性发展目标：“保持前三，市场占有率与第一名的差距不超过4个百分点。”
这一表态被舆论解读为“李宁公司的目标已经不再是超越对手，而是不被其他品牌甩得太远，它需要在中国市场收复失地”。
主动收缩海外市场，成为李宁公司国际化道路上一个节点性质的转折：先打造国际品牌，再开拓国际市场。换句话说，李宁品牌要成为国际化的品牌，而市场则主要在中国。这显然与1999年初次的探索不同，如果说1999年的试水带有一种对国际市场的冲动，那么2004年的战略调整则是一种理性的思考。
在2007年初的一次采访中，张志勇明确说出了李宁公司对于国际化逐步深入的认识：“如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。”
其实，在中国入世之后，对于意欲进军国际市场的中国企业来说，在国际市场和本土市场之间的区别取舍越来越成为一道难题：中国市场已经成为高度国际化的市场，某种程度上，中国就是世界，本土市场上的竞争就是国际市场上的竞争。
至此，李宁找到了方向。当然，找到方向之后最重要的是找到方法——“与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”
